随着经济全球化进程的加快ღ◈，国际分工日益细化ღ◈，要素的国际间流动愈加频繁ღ◈，国际工程承包业作为涵盖货物贸易ღ◈、技术贸易与服务贸易的经贸活动ღ◈，市场总量逐年扩大ღ◈。在“走出去”战略的指导下ღ◈，我国越来越多的企业在海外承揽工程项目ღ◈，使得国际工程承包业成为国内发展最快的产业之一优游国际平台注册ღ◈。

　　由于工程项目组内部人员构成复杂ღ◈：既有母国外派人员ღ◈，又有东道国本土员工ღ◈，各国在宗教ღ◈、习俗ღ◈、政策法律ღ◈、语言等方面存在差异小泽圆ღ◈，致使项目组内部出现跨文化冲突以致沟通不畅ღ◈、管理效率下降ღ◈，经营成本增加ღ◈，甚至受到东道国的抵制ღ◈，影响项目的正常进行ღ◈。

　　老挝某大型水电站项目ღ◈，是老挝国家政府使用中国政府出口信贷与某中资承包商在2000年签订的总承包建设合同ღ◈，由中资承包商带资承建ღ◈，其中老方配套资金占投资总额的10%ღ◈。

　　该水电站装机1200千瓦ღ◈，总投资987万美元ღ◈，于2001年3月开工建设ღ◈，2003年3月全部完工ღ◈。该水电站项目主要工程有ღ◈：拦水大坝ღ◈，石砌滚水坝以及混凝土涵洞ღ◈、抽水系统ღ◈、两台发电机组ღ◈、2台各600KV的变压设备等ღ◈。

　　中资承包商在老挝的项目开展经历了艰难的探索过程ღ◈，尤其是初期ღ◈，因为对当地市场不够熟悉ღ◈，东道国的文化观念ღ◈、风俗习惯ღ◈、思维方式ღ◈、生活方式等与国内差异很大ღ◈，跨文化冲突频繁出现ღ◈，主要表现在两个层面ღ◈：

　　项目初期ღ◈，中方外派人员与老挝当地沟通较少ღ◈，工作与生活相对闭塞ღ◈。思想上ღ◈，由于远离祖国和亲人ღ◈，由刚到一个新的国家时的新鲜ღ◈、好奇逐渐产生失落ღ◈、烦恼ღ◈、焦虑的情绪ღ◈，并会对自身价值观念ღ◈、未来发展前景等产生质疑;工作中ღ◈，由于对当地思维习惯ღ◈、工作方式缺乏了解ღ◈，常常事倍功半ღ◈，甚至适得其反;生活上ღ◈，每天不仅要面对风俗人情ღ◈、生活方式不同的压力ღ◈，还要面对语言沟通的障碍ღ◈。为提高本土化经营运作能力ღ◈，加强与东道国的联合ღ◈，项目组内部聘用很多当地人员ღ◈，这些人员由于各自所处的文化环境不同ღ◈，在项目组内部造成文化冲突ღ◈。

　　此外小泽圆ღ◈，项目本身的一次性和项目组织的临时性ღ◈，以及项目建设环境的特殊性ღ◈，决定了项目组是一种以项目为中心ღ◈，以承包任务为目标的短期性组织ღ◈，其内部在组织结构与沟通渠道上ღ◈，存在矛盾和冲突ღ◈。国际工程项目中领导层的权利是一种临时性的授权ღ◈，是按照项目任务和专业分工ღ◈，以内部承包合同或聘任合同的形式所授予的权力ღ◈。项目组成员之间彼此了解不多ღ◈，信任程度低ღ◈，人际关系松散ღ◈。授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员约束力较弱ღ◈，而项目组在初期一般采取高度集中的领导方式ღ◈，一定程度上压制员工的积极性与创造性ღ◈，造成员工的不满和抵触情绪ღ◈。

　　项目组来到老挝后ღ◈，受到老挝外在文化环境的影响ღ◈，如当地分包商ღ◈、材料供应商ღ◈、当地的宗教信仰ღ◈、法律法规ღ◈、政治团体以及政府机构等ღ◈。当时的老挝官员办事效率较低ღ◈。特别是在涉及项目手续审批时表现得尤为突出ღ◈，使中资承包商深感头痛ღ◈，有时不得不请使馆及经商处出面催促才能解决ღ◈。此外ღ◈，老方部分项目配套资金不能及时到位也在一定程度上影响了工程进度ღ◈。从中老边境到万象的830余公里道路沿线多处种类繁多的收费站ღ◈，给过往的中资承包商带来了不必要的负担ღ◈。老挝政府当时对道路运输车辆超重标准的不合理定位ღ◈，也给中资承包工程企业车辆出行带来不便ღ◈。

　　该国虽不发达ღ◈，但该国法律对企业员工工作ღ◈、生活条件要求很高ღ◈。工程初期各方面条件比较艰苦ღ◈，职工四人一间ღ◈，住在简易板房里优游国际平台注册ღ◈。当地劳工部门来检查ღ◈，要求每个房间住宿不得超过三人ღ◈，否则不许施工ღ◈。另外ღ◈，当地法律非常注重保护职工权益ღ◈，规定外国企业必须招聘30%以上的本地员工ღ◈，企业不得随便辞退工人ღ◈，辞退工人要多付2-3个月工资ღ◈。所以ღ◈，聘用当地工人是件棘手的事ღ◈，稍有不慎便会陷入法律纠纷ღ◈。

　　中方人员在老挝生活会遭遇多种障碍ღ◈，如语言与非语言沟通等ღ◈。由于语言ღ◈、文字的深层内涵及其表达方式上的不同ღ◈，造成沟通上的误会ღ◈，因而易产生文化冲突ღ◈。沟通方式ღ◈，无论是语言的还是非语言的ღ◈，都可以将不同文化的人群分开ღ◈。语言是人类相互沟通的主要手段ღ◈，并体现一个社会的文化ღ◈，表达出某种文化的思维模式小泽圆ღ◈。因此ღ◈，掌握语言是了解它所体现的文化的关键ღ◈。

　　另外ღ◈，由于项目组内部人员来自不同文化背景ღ◈，人们对同一事物的描述和表达有着不同的方式ღ◈。人们在通过翻译对同一事物进行交流时ღ◈，往往只是语言符号的一一对应ღ◈，而对包含在事物深层的各国ღ◈、各民族ღ◈、各地区在其长期生产实践中所形成的风俗习惯ღ◈，则无法用语言准确表达ღ◈，这往往成为文化冲突的导火线

　　宗教信仰是文化中真正能够持久的基因ღ◈，是处于文化深层的东西ღ◈，凝聚着一个民族的历史和文化ღ◈。不同的宗教有不同的喜好和禁忌ღ◈，影响人们认知事物的方式ღ◈、行为准则ღ◈、价值观念ღ◈。不同国家的人在观念上的差异ღ◈，常常使项目组管理人员感到困惑ღ◈，从而可能在管理中产生文化冲突ღ◈。在老挝小泽圆优游国际平台注册ღ◈，当地人信奉南传上座部佛教ღ◈，俗称小乘佛教ღ◈，与传入我国的大乘佛教相比ღ◈，有其独特的风俗习惯ღ◈，表现为特有的消费传统ღ◈、偏好和禁忌ღ◈。如果不了解这些风俗ღ◈，就可能造成管理上的失败ღ◈。

　　人们在对母国文化和东道国异文化进行评价时ღ◈，常使用一些先入为主的“定型观念”ღ◈。定型观念来自个体有限的经验ღ◈，并借由间接获取的信息而形成ღ◈。由于对老挝文化不了解ღ◈，中方员工常无意识地使用自己熟悉的文化标准去衡量和评判老挝文化中人们的行为ღ◈，认为自己的文化价值体系较有优越而产生种族优越感ღ◈，忽视东道国文化的存在及其在工程项目进程中的影响ღ◈，较易形成以自我为中心的管理ღ◈，经常遭到项目组内老挝当地员工的抵制ღ◈，引发各种冲突ღ◈，成为项目顺利进行的绊脚石ღ◈。

　　跨文化冲突ღ◈，是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立ღ◈、相互排斥的过程ღ◈，既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突ღ◈，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突ღ◈。

　　Blake与Mouton提出的管理方格论认为ღ◈：管理者的领导风格可以从对生产效率的关心和对人的关心两方面来衡量ღ◈。Thomas将管理方格论应用于分析和处理人际间的冲突ღ◈，并划分出处理冲突的五种方式ღ◈：竞争型策略ღ◈、回避型策略ღ◈、妥协型策略ღ◈、合作型策略ღ◈、体谅型策略ღ◈。后来管理方格论遭到批评ღ◈，认为其未能充分考虑人际冲突过程中的相互沟通问题ღ◈。

　　项目组根据团队自身实际ღ◈，在多元文化背景下ღ◈，针对东道国的宏观环境ღ◈，项目团队微观特征ღ◈、员工的接受和适应能力ღ◈，因地制宜地制定措施ღ◈，运用多种方法ღ◈，对组织文化内容和文化因素进行系统化整理ღ◈，建立一套以价值观为核心的文化体系ღ◈，引导员工端正文化心态ღ◈、思想观念ღ◈、价值取向和行为方式从而形成项目团队的凝聚力ღ◈。

　　充分认识当地文化的复杂性ღ◈，尊重东道国文化ღ◈、习惯和传统ღ◈，发现其特点ღ◈、优势ღ◈，促进文化认同和借鉴ღ◈。不同文化间的宽容ღ◈，需要团队内全体人员的相互尊重ღ◈，在人格上实现平等ღ◈。尊重是建立各方信任关系的基础ღ◈，也是诚意和信誉的表示ღ◈。项目的管理者与员工之间的宽容ღ◈，提倡相对自由的民主的态度ღ◈，让员工有自主思考ღ◈、选择ღ◈、判断的自由ღ◈，管理者适时地加以指导ღ◈，确保员工选择ღ◈、判断的正确性ღ◈。同时ღ◈，强调管理者和员工合作精神的培养ღ◈，因为只有二者在观念上相互认同ღ◈，才可能在具体工作中进行合作ღ◈。

　　正式规范差异指来自不同文化背景的员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异ღ◈，这种差异带来的冲突不易消除ღ◈，只能通过教育逐步转变ღ◈。非正式规范差异指在企业运作中的风俗习惯等方面的差异ღ◈，由此引发的冲突可通过长时间的文化交流来解决ღ◈。技术规范差异指管理制度上的差异优游国际平台注册ღ◈，它可以通过技术知识的学习而获得ღ◈，很容易改变ღ◈。可见这些差异所造成的冲突对项目组的影响是不同的ღ◈，解决冲突的方式也是不同的ღ◈。属于价值观念的差异ღ◈，就要形成共同价值观ღ◈，引导全体人员的行为;属于风俗习惯差异可以去影响它小泽圆ღ◈、适应它;属于技术规范差异ღ◈，通过组织学习培训直接改造它ღ◈。

　　兼顾共性与个性ღ◈，实施文化整合策略文化整合ღ◈，是指文化特质与文化模式之间的自成一格ღ◈，强调不同价值观念ღ◈、生活方式之间的协调ღ◈，不仅包含“一体化”也包含“多样化”ღ◈。

　　首先ღ◈，整合价值观念ღ◈，在项目建设过程中通过动员ღ◈、宣传ღ◈，将不同的看法规范成一种新的与项目发展统一的价值观ღ◈，形成协同合作的团队精神;二是整合制度文化ღ◈，即通过吸收东道国风俗习惯ღ◈、法律制度中的有利因素ღ◈，规避冲突之处ღ◈，修正完善项目管理的规章制度ღ◈，加强团队管理;三是整合物质文化ღ◈，通过采取物质层面的文化整合措施ღ◈，强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解ღ◈。

　　取长补短ღ◈，推行人力资源本土化策略中资承包商在自运用文化整合策略体现项目团队自身特色的同时ღ◈，还积极吸纳世界闻名ღ◈，吸收借鉴先进的经营理念与管理方法ღ◈，并加以创新ღ◈，整合梳理出具有团队特色的ღ◈、既具有时代气息ღ◈，又能保持其核心价值观的团队文化ღ◈。由于国际工程承包项目团队内人员来自不同文化背景ღ◈，每种文化都有独特的思维方式ღ◈，利用文化差异可以成为引发组织创新的重要资源ღ◈，激发解决问题的新思路和新发展ღ◈，提高项目团队灵活应变的能力ღ◈。因此ღ◈，在进行文化整合时ღ◈，管理者对不同文化的特质进行比较ღ◈，吸取各种文化中的精华ღ◈，去粗取精ღ◈，实现异质文化的兼容和融合ღ◈，形成共同的价值观和目标愿景ღ◈。

　　人力资源本土化并不是指工程承包企业要完全聘用当地人员优游国际平台注册ღ◈，企业的高管和技术人员仍可从母国派遣ღ◈，但承包商要大胆地ღ◈、较多地聘用当地人员ღ◈。当地员工熟悉所在国国情ღ◈、法律ღ◈、文化传统及行为和思维方式ღ◈，并能顺畅地与当地政府部门等进行沟通ღ◈。从而显著增强东道国的信任感ღ◈，保证项目管理人员的相对稳定ღ◈，最大限度地消除文化隔阂ღ◈，增强项目组与东道国政府打交道的能力ღ◈。

　　开展跨文化培训Blackღ◈、Mendenhall和Oddou指出ღ◈：跨文化培训对于旅居者的成功非常关键ღ◈。Eschbach的研究表明ღ◈：对于外派员工进行跨文化培训可降低文化休克的程度ღ◈，缩短适应新文化的时间ღ◈，可在短时间内熟练掌握工作ღ◈。Kealey和Protheroe提出对旅居者提供四种跨文化培训ღ◈：提供当地居住条件的实践信息; 学习当地政治ღ◈、经济ღ◈、文化知识; 获取当地文化意识信息; 结合认知和行为技术进行实践学习活动ღ◈。

　　国际工程项目管理中的文化冲突主要表现在项目内部冲突和外部冲突两方面ღ◈，其产生的主要原因有沟通方式ღ◈、语言障碍ღ◈、风俗习惯和文化定型观念ღ◈，根本原因是文化差异ღ◈。

　　国际工程项目应坚持文化宽容原则ღ◈，利用文化差异ღ◈，兼顾共性与个性ღ◈，进行文化整合ღ◈，取长补短ღ◈，实现人力资源本土化ღ◈，并积极开展跨文化培训ღ◈，来解决项目管理中的文化冲突ღ◈，保证工程项目顺利完成ღ◈。

　　要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才ღ◈，除了前期的人才测评与甄选ღ◈，还需多给员工一些激励和动力ღ◈，多提供一些跨国学习与实践的机会ღ◈。

　　一部分中资企业认为ღ◈，东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素ღ◈，这非常令人担忧ღ◈。有关专业机构的研究表明ღ◈，在培养最紧缺的全球领导力人才时ღ◈，可借鉴以下一些举措ღ◈：优游国际ub8ღ◈，国际工程ღ◈，优游国际平台注册家具设计ღ◈，优游国际平台ღ◈！